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全面預(yù)算管理連接著市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部,在不同的市場(chǎng)環(huán)境下,企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期,管理重點(diǎn)不同,所適應(yīng)的全面預(yù)算管理模式也不同。因此,企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的全面預(yù)算管理模式時(shí),根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件,選擇適合自己的預(yù)算管理模式,突出不同時(shí)期管理的重點(diǎn)。筆者認(rèn)為,可以分為五大預(yù)算管理模式,分別為資本支出預(yù)算管理模式、銷售為主預(yù)算管理模式、成本控制預(yù)算管理模式、現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式和目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理模式。
一、資本支出預(yù)算管理模式
從經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來說,資本支出預(yù)算管理模式,是由大量現(xiàn)金投入于研發(fā)、市場(chǎng)研究、固定資產(chǎn),凈現(xiàn)金流量為負(fù),新業(yè)務(wù)開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性,面臨較大的投資和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一般來說,企業(yè)的初創(chuàng)期,市場(chǎng)營(yíng)銷的前期開展工作,項(xiàng)目投放,對(duì)于大型區(qū)域性的基礎(chǔ)建設(shè)前期投入。另外對(duì)于礦山的前期勘探,開采,或者在拿到開采諸多證件之前,都是這樣,在現(xiàn)金流量表做成的坐標(biāo)軸上,都在零以下,沒有達(dá)到現(xiàn)金平衡點(diǎn)。
從資本預(yù)算管理模式來說,公司從資本投入預(yù)算開始介入管理全過程,預(yù)算以資本投入為中心,積極進(jìn)行投資概算,利用財(cái)務(wù)決策技術(shù)進(jìn)行資本支出的項(xiàng)目評(píng)價(jià),項(xiàng)目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。融資預(yù)算,利用上述各種預(yù)算對(duì)實(shí)際構(gòu)建過程進(jìn)行監(jiān)控與管理,對(duì)照資本預(yù)算,評(píng)價(jià)資本支出項(xiàng)目的實(shí)際支出效果。
二、營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算管理模式
從經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來看,資本支出預(yù)算業(yè)務(wù)漸為市場(chǎng)接受,市場(chǎng)需求總量直線上升。管理的中心是通過市場(chǎng),營(yíng)銷來開發(fā)市場(chǎng)潛力,提高市場(chǎng)占有率,需大量市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用投入。現(xiàn)金流入大小仍不確定,凈現(xiàn)金流量為負(fù)或處于較低水平。
資本預(yù)算管理模式關(guān)注的主要內(nèi)容包括以市場(chǎng)為依托,基于提高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)要求和銷售預(yù)測(cè)編制銷售預(yù)算。堅(jiān)持以“以銷定產(chǎn)”為原則,編制生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、等各職能預(yù)算。依靠以各職能預(yù)算為基礎(chǔ),編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。從預(yù)算機(jī)制的角度看,該預(yù)算模式下的管理以營(yíng)銷管理為中心,優(yōu)點(diǎn)是能使企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞市場(chǎng)需求這一中心來組織,使預(yù)算較為客觀,能較好地發(fā)揮計(jì)劃的作用;缺點(diǎn)是過分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)需求的客觀性,可能忽略內(nèi)部潛力的挖掘,加大所有者和管理者之間的利益矛盾。
三、成本控制預(yù)算管理模式
從經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來看,成本控制預(yù)算市場(chǎng)增長(zhǎng)減慢,具有較高且穩(wěn)定的銷售份額。公司在市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的情況下,收益大小取決于成本這一相對(duì)可控因素,成本管理策略影響期望利潤(rùn)高低的實(shí)現(xiàn)程度,凈現(xiàn)金流量為正且較為穩(wěn)定。這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到相對(duì)成熟的階段。很多成本有歷史數(shù)據(jù)來支撐,可以借鑒歷史來評(píng)價(jià)現(xiàn)在的很多成本行為。但是,由于很多成本的變化和材料的變化,或者有些工藝等變化,使之不具備參考性。
資本預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯,既然市場(chǎng)價(jià)格基本穩(wěn)定,企業(yè)要想獲得期望收益,必須在成本上挖潛力。強(qiáng)調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線,以企業(yè)期望收益為依據(jù),以市場(chǎng)價(jià)格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本,在以總預(yù)算成本為基礎(chǔ),分解到涉及成本發(fā)生的所有責(zé)任單位或管理部門,形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。以目標(biāo)成本為中心的預(yù)算體系適用于產(chǎn)品壽命周期較長(zhǎng),且產(chǎn)品發(fā)展已處于成熟期,市場(chǎng)需求較為穩(wěn)定,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來源于較低的成本。一般的水電站運(yùn)營(yíng),火力發(fā)電廠運(yùn)營(yíng),人均得生產(chǎn)產(chǎn)能均有很成熟的歷史數(shù)據(jù)來支撐,一般估計(jì)來給定崗和定員,八九不離十。
四、現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式
從經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來看,現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式財(cái)務(wù)特征是大量應(yīng)收帳款回收,而潛在投資項(xiàng)目未確定,產(chǎn)生大量?jī)衄F(xiàn)金流量。對(duì)于快速消費(fèi)品或者酒類的產(chǎn)品,包括現(xiàn)在很多虛擬制造提的很兇的一些模式,現(xiàn)金流量達(dá)到了現(xiàn)金為王的概念。一旦斷掉,就死悄悄。
資本預(yù)算管理模式是以現(xiàn)金流入流出控制為核心,通過對(duì)現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制來達(dá)到對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制。較為適用于業(yè)務(wù)迅速發(fā)展、企業(yè)組織處于擴(kuò)張階段的企業(yè)管理,或大型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制。
五、目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理模式
從經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來看,目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理模式的公司為了使生命“無限”延伸,必然要向業(yè)務(wù)的多元化、系列化發(fā)展,使集團(tuán)管理模式得以發(fā)展。如何針對(duì)不同子公司、分公司的經(jīng)營(yíng)控制、業(yè)績(jī)考評(píng),以發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì),是管理的首要問題。資本預(yù)算管理模式,以設(shè)定目標(biāo)資本利潤(rùn)率為起點(diǎn),通過以目標(biāo)資本利潤(rùn)率為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式,加強(qiáng)對(duì)子公司、分公司的控制與考核。
實(shí)際工作中,全面預(yù)算管理的分類并非絕對(duì),通常各種預(yù)算管理模式相互交織,共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算管理體系。不管選擇哪種全面預(yù)算管理模式,最終都是為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤(rùn),體現(xiàn)公司整體追求的價(jià)值。
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(責(zé)任編輯:hbz)